后线管理人员考核方案

为正确评估员工工作状况，有效提升工作业绩，促进公司效益发展，特制定本方案。

第一部分 综合考核实施细则

各级干部员工考核实施根据职级分为总公司干部员工考核、分公司总经理室成员考核、分支机构其他员工考核。

第一章 总公司干部员工综合考核

第一条 考核内容

1.1 总经理室成员考核内容

（1）公司整体经营结果；

（2）分管部门的工作目标在考核期内完成情况。

1.2 部门负责人考核内容

（1）部门关键绩效指标完成情况。以计划财务部公布的部门KPI指标得分为准。

（2）部门的工作目标在考核期内完成情况及产生的效果。即按计划在考核周期应完成的主要工作和任务。考核重点是工作质量、工作数量、工作效率、工作效果和工作态度。

1.3 部门其他员工考核内容

除部门负责人以外的其他员工，根据岗位职责，考核员工在季度或年度内岗位履职情况。

第二条 考核程序

2.1 业绩回顾。每个干部员工对考核期间工作计划及重要工作项目的完成情况进行全面回顾，填写《绩效评估表》（附件一）。

2.2 考核初评。直管领导全面了解员工考核期间业绩的完成情况，根据《考评赋分参考标准》（附件二）对员工工作业绩进行客观评估和绩效赋分。

2.3 考核复评。隔级领导根据员工考核期间工作完成情况对员工赋分，并对初评者评定的员工考核等级进行复查。

2.4 民主评议。总公司部门负责人、分公司总经理室成员的民主评议由总公司人事行政管理部负责；其他人员民主评优由各部门、分公司班子成员组织实施。

2.5 考核结果汇总。人事行政管理部将总公司全体员工考核的结果进行汇总，报总经理室进行审核。

2.6 考核结果反馈。部门负责人考核结果由分管领导反馈；部门其他员工考核结果由部门负责人直接反馈。

2.7 考核申诉。被考核人如对考核结果有异议，可以通过申诉渠道，向人事行政管理部反映。

2.8 工作改进。各部门要进行考核面谈，尤其是对考核等级为“不胜任工作”的员工必须实施面谈，并填写面谈表。由直接上级对“不胜任工作”员工提出改进计划，并跟踪、督导员工改进工作业绩。

第三条 考核指标及权重设置

考核内容包括关键业绩指标（KPI）和综合考评两个方面。关键业绩指标（KPI）指公司各部门（机构）关键业绩的达成；综合考评指被考核人的执行力、纪律性、责任心、工作主动性、协作性和民主评议等。考核指标和权重分配原则如下：

3.1 结合被考核人职务和职级的不同，职务和职级越高，与公司和部门KPI挂钩比例越大。

3.2 前线部门侧重经营结果的考核，后线部门侧重行为过程的考核。

3.3 为体现被考核人的团队精神，个人考核结果不仅与公司KPI挂钩，而且与所在部门KPI挂钩。

指标及权重设置如下：

注：

（1）由股东单位委派的总经理室成员由股东单位负责考评;

（2）总经理室成员KPI得分中的部门KPI得分为分管部门KPI得分的平均分数；

（3）部门负责人以下员工包括高级经理、处长（含技术经理）和以下职级员工。

第四条 考评赋分

4.1 总经理室成员考评赋分

（1）公司/部门关键绩效指标考核（KPI）得分   

得分＝公司/部门关键绩效指标（KPI）考核得分

（2）考评得分 即上级领导赋分，公司领导对其分管部门考核期间工作计划完成的情况进行全面评估，并参考考核标准按百分制进行赋分。

总经理（或主持工作的常务副总经理）考评得分=董事长赋分×100％

总经理室其他成员考评得分=总经理（或主持工作的常务副总经理）×100％

（3）民主评议得分

民主评议得分＝平级互评得分+下级互评得分

平级互评得分=∑总经理室其他成员赋分/人数

下级互评得分=∑（分公司和总公司部门一把手评议赋分）/人数

（4）最终考核得分

总经理室成员得分＝总公司关键绩效指标考核（KPI）得分×60%+部门关键绩效指标考核（KPI）得分×10%+考评得分×20%+民主评议得分×10%

4.2 部门负责人考评赋分

4.2.1 公司/部门关键绩效指标考核（KPI）得分   

得分＝公司/部门关键绩效指标（KPI）考核得分

4.2.2 考评得分   即上级领导赋分，指直接领导和隔级领导对分管部门考核期间工作计划完成的质量、效率、效果情况进行全面评估，并参考考核标准按百分制进行赋分。

（1）部门一把手得分＝总经理（或主持工作的常务副总经理）×60％+分管领导赋分×40％

（2）部门副职得分=总经理（或主持工作的常务副总经理）×50％+分管领导赋分×30％+部门一把手赋分×20％

4.2.3 民主评议得分

民主评议得分＝平级互评得分+下级互评得分

平级互评得分=∑（分公司和总公司部门一把手赋分）/人数

下级互评得分=∑本部门其他员工评议赋分/ 人数

4.2.4 最终考核得分

（1）前线部门负责人得分＝总公司关键绩效指标考核（KPI）得分×40%+部门关键绩效指标（KPI）得分×30%+考评得分×20%+民主评议得分×10%

（2）后线部门负责人得分=总公司关键绩效指标考核（KPI）得分×30%+×部门关键绩效指标（KPI）得分×20%+考评得分×40%+民主评议得分10％

4.3 部门负责人以下员工考评赋分

（1）公司/部门关键绩效指标考核（KPI）得分   

得分＝公司/部门关键绩效指标（KPI）考核得分

（2）考评得分 即上级领导赋分，指总经理室分管领导和部门负责人根据各岗位员工工作职责和岗位履职情况按百分制进行赋分。

其中：

高级经理得分＝总经理（或主持工作的常务副总经理）×50％+总经理室分管领导赋分×30％+部门负责人赋分×20％

处长（含技术经理）及以下员工得分=部门负责人赋分×60%＋总经理室分管领导赋分×40%

（3）民主评议得分

得分＝∑本部门员工（不含本人）评议赋分/人数

（4）最终考核得分

部门负责人以下员工＝总公司关键绩效指标考核（KPI）得分×20%+部门关键绩效指标（KPI）×20%+考评得分×50%+民主评议得分×10%

第五条 考核等级和分布

5.1 考核排名。依据考核得分，根据不同职务、不同部门类别分别进行排名。整体分为以下三个考核群体：

（1）总公司总经理室成员间进行排名;

（2）部门负责人按照前线、后线分别进行排名；

（3）总公司部门负责人以下员工按前后线在同一分管领导所辖部门人员范围内分别进行排名。

5.2 考核等级。考核等级分“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”和“不胜任工作”五个等级。依据考核排名，每个考核群体按照以下比例进行等级分布：

5.3 相关说明

（1）总经理室成员考核等级由董事会审批；部门负责人考核等级由党委审批；部门负责人以下员工考核等级由总经理室分管领导与部门负责人签字确认后报公司总经理室审批。

（2）考核等级分布比例可进行上下2%的浮动。

（3）结合公司当年经营业绩，公司党委、总经理室可对最终考核等级进行微调。

第二章 分公司总经理室综合考核

第一条 考核范围

分公司总经理室成员的考核管理由总公司负责。考核范围包括：分公司总经理（含主持工作的副总经理）、副总经理、总经理助理。

第二条 组织实施

分公司总经理室成员考核时间与总公司员工同步。年终考核时，总公司派考核工作小组赴分公司现场开展考核。

第三条 考核内容

3.1 工作业绩考核。主要考核分公司关键绩效指标（KPI）的季度及年终完成结果。

3.2 综合考核。主要考核分公司总经理室成员对本级机构及所辖分支机构的内控管理、员工队伍建设等情况。

第四条 考核程序

4.1 考核采取工作总结（述职）、上级综合考评和民主评议相结合的方式进行。

4.2 上级考评分公司总经理室成员由总公司总经理室依据该公司考核期内经营目标完成情况、内控管理、队伍建设及班子建设工作进行综合考评；其中，分公司班子副职除总公司总经理室成员综合考评外，还需分公司一把手考评赋分。

4.3 民主测评总公司部门负责人对各分公司总经理室成员进行民主测评。

4.4 分公司总经理室成员考核步骤：撰写《绩效评估表》→考核人考评赋分→计算考核最终成绩→确定考核等级→考核结果反馈。

其中，年终考核步骤中，应撰写年度述职报告。

第五条 考核得分

根据分公司总经理室成员的职级和履职时间情况，被考核人的考核内容对应的考核指标权重如下：

5.1 关键绩效指标（KPI）得分

得分＝分公司关键绩效指标（KPI）季度或年终得分

5.2 综合考评得分

（1）考评得分

总公司总经理室领导对分公司总经理室成员对本级机构及所辖分支机构的内控管理、员工队伍建设等情况按百分制进行赋分。

分公司一把手考评得分＝总经理（或主持工作的常务副总经理）×60%＋∑总经理室其他成员赋分/人数×40％

分公司班子副职考评得分＝总经理（或主持工作的常务副总经理）×50%＋＋∑总公司总经理室其他成员赋分/人数×20%＋分公司一把手赋分×30％

（2）民主评议得分

得分＝∑（总公司各部门负责人+分公司班子其他成员赋分）/人数

5.3 最终考核得分

（1）分公司一把手最终得分=分公司关键绩效指标考核（KPI）得分得分×70%+考评得分×20%+民主评议得分×10%

（2）分公司班子副职最终得分=分公司关键绩效指标考核（KPI）得分×60%+考评得分×30%+民主评议得分×10%

其中，新录用或调整的分公司总经理室成员，设半年调整期。在半年内，剔除所在单位关键绩效指标考核（KPI）得分因素，即：个人考核结果的最终得分=综合考评得分×80%+民主评议得分20%。

第六条 考核等级

分公司一把手和副职根据考核得分分别在全系统进行排序，并按照优秀（5%）、良好（20％）、合格（50％）、基本合格（20％）、不胜任工作（5％）分布比例确定考核等级。

第三章 分公司其他员工综合考核管理指导原则

分公司其他员工的考核工作由分公司完成，具体考核办法可依据总公司考核管理相关规定和本单位实际情况制定，经报总公司批准后方可实施。

第一条 考核范围

分支机构其他员工范围包括：分公司部门负责人（不含财务部负责人）和以下员工、中心支公司和支公司、营销服务部后线管理人员。

分支机构其他员工考核时间与总公司同步开展。

第二条 考核权重

为体现被考核人团队精神，个人考核结果不仅与公司KPI，挂钩，而且与所属机构KPI挂钩。如下表所示：

注：

2.1 分公司可结合自身实际经营情况调整挂钩权重，但分公司（三级机构）KPI得分所挂权重不得低于指导意见所规定的比例.

2.2 分公司财务部人员、两核部门人员考核采取总、分公司双重考核的管理模式，具体办法参照总公司相关部门制定的考核管理办法。

第三条 考核结果

为体现“效益优先”的发展目标，分公司员工考核结果分布与分公司KPI得分间建立联动关系，即分公司的KPI分数越高，其员工的考核等级较好的分布比例越大，反之越少。具体的比例分布如下：

3.1 各机构可在原则的比例分布基础上有3%的上下浮动比例；

3.2 基本合格、不胜任工作的分布比例不允许下浮。

第四章 综合考核结果反馈与应用

第一条 综合考核结果反馈

其中，总公司负责总公司员工、分公司总经理室成员和财务部负责人的考核结果反馈；分公司负责除班子成员和财务部负责人外的其他员工结果反馈。

考核反馈程序如下：

1.1 被考核人填写《考核面谈表》（附件三）

1.2 如被考核人不认同考核结果，可在接到考核结果一周内填写《考核申诉书》（附件二），报人事行政管理部。人事行政管理部将考核申诉报至总经理室商议是否调整考核结果，并将公司决定再次反馈被考核人。

1.3 如被考核人一周内未进行考核申诉或对申诉后的重新评定考核结果不认同，拒绝在《考核面谈表》上签字的，公司将通过以下方式处理：

（1）邮寄送达；

（2）公证送达；

（3）留置送达；

（4）报纸公告。

第二条 考核结果运用

考核结果运用体现“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的竞争、激励机制。具体表现在：

2.1 员工绩效薪酬发放与其年终考核结果挂钩。总公司部门（分公司）实发绩效薪酬总额=∑总公司部门（分公司）单个员工目标绩效薪酬×KPI/100，如分公司KPI得分≤0分，则按0分计算；单个员工应发目标绩效薪酬=单个员工目标绩效薪酬×其本人绩效薪酬等级系数；单个员工实发绩效薪酬=总公司部门（分公司）实发绩效薪酬总额×单个员工应发目标绩效薪酬/∑总公司部门（分公司）单个员工应发目标绩效薪酬。不同考核等级对应不同的绩效薪酬发放系数。如下表所示

2.2 员工考核结果与其职务（级）的升降挂钩。

（1）员工年（季）度考核结果作为干部晋升的重要参考依据。结合公司实际发展需求，根据员工年（季）度考核结果，对表现突出的员工进行晋升。员工晋升需报公司党委研究批准。

（2）近一个经营年度内，对考核结果三次为“不胜任工作”的副处长（或相当于该职级）以上干部进行降职，考核结果四次为“不胜任工作”的副处长（或相当于该职级）以上干部进行撤职，经培训仍不能胜任新岗位工作的，按照《劳动合同法》相关规定予以解除劳动合同；对考核结果三次为为“不胜任工作”的普通员工进行调岗、培训，仍不能胜任新岗位工作的，按照《劳动合同法》相关规定予以解除劳动合同。

第二部分 绩效薪酬考核实施细则

根据公司分类管理指导原则，本考核方案按照A、B、C、D类分公司进行人员管理，核定相应薪酬标准和绩效薪酬占比，并根据考核结果核发绩效薪酬。

第一条 总公司干部员工绩效薪酬占比

总公司各职级干部员工按以下表中的绩效薪酬占比进行考核、发放。

注：高级经理的绩效薪酬比例与所在部门负责人相同。

第二条 分公司干部员工绩效薪酬占比

分公司各职级干部员工根据所在单位分类标准按以下表中的绩效薪酬占比进行考核、发放。如下表所示：

注：除分公司班子成员外，其他人员绩效薪酬占比由分公司参照上表中指导原则自行制定，但绩效薪酬比例不得低于表中所述占比。

第三部分 奖金考核实施细则

第一条 对部门（机构）的奖金发放条件和总额按战略企划部相关规定执行，具体办法详细参阅《    年总公司各部门考核方案》和《   年分支机构考核方案》。

第二条 对员工奖金发放细则按照以下规定执行：

2.1 奖金发放原则。员工奖金发放与其所在部门（机构）经营结果及个人年终考核结果挂钩。

2.2 奖金发放形式。鉴于保险经营的连续性和风险、成本等滞后性，奖金除当年部分外，剩余部分以风险抵押金形式延期支付，具体为：当年支付    %，次年支付    %，第三年支付    %。其中，分公司风险抵押金如满足以下发放条件再予以发放。

2.2.1 次年奖金支付条件：

（1）次年增速大于当地市场平均增速；

（2）次年承保利润好于本年。

2.2.2 第三年奖金支付条件：

（1）增速大于当地市场平均增速；

（2）第三年度承保利润好于本年。

风险抵押金的发放条件，不同年度所规定的条件不交叉。

2.2.3 奖金发放办法

（1）发放时间。奖金于每年度1月份核发上一年度对应的奖金部分。

（2）总公司奖金发放由总公司总经理室根据部门及个人对经营结果的贡献度研究决定。

（3）分公司总经理室一把手分配额度为奖金总额度的30%-50%;奖金由分公司总经理室研究分配方案并报总公司审批；分公司奖金分配按照三“侧重”原则执行，即侧重效益好的分支机构，侧重前线，侧重重点岗位。

（4）当奖金额度总额低于1万元的，一次全部兑现。

（5）在风险抵押金发放年限内，辞职或由公司撤职、解聘的干部员工，自辞职批准之日起或公司撤职、解聘文件下发之日起，公司不再发放剩余部分；根据工作需要，免职、降职和公司内部调整的干部员工，经查，如其本人在原单位任职期间无违规行为且无因个人重大过失给公司造成经济损失的，剩余部分仍以风险抵押金形式延期支付。

附件一：绩效评估表

注：部门副职的直管领导为部门负责人，隔级领导为该部门所对应的总经理室分管领导；处长/副处长由部门副职初评，部门负责人复评；普通员工由部门副职或（副）处长进行初评，部门负责人复评。其中直接受部门负责人直管的员工，由部门负责人直接考评。

附件二 ：考评赋分参考标准（供参考使用）

考核者对被考核人考核周期工作及绩效进行客观回顾，并给予合理的考评赋分。

一、考评赋分参考标准

90分以上：圆满完成岗位本职工作，并承担额外重要工作项目；具有较强解决问题的能力，能够解决公司经营管理中出现的基本合格问题；独立组织开展工作，高质量完成交办的工作和任务；工作具有一定创造性，对提高公司管理水平起到积极促进作用。工作积极努力，责任心强，考核周期内持续不断达到高水平的业绩，工作未发生差错，绝对多数的业绩标准能够超越完成。

80－90分：能够较好地完成岗位本职工作，工作结果和质量符合要求；具有一定的解决问题的能力和素质，能够熟练处理本职工作中的问题；能够承担较重要的工作和任务，工作未发生较大差错；开展工作基本不需领导督促。

70－80分： 工作积极努力，能够完成领导交办的工作计划或完成工作的质量基本达到要求；解决问题的能力偏弱，工作中偶尔出现差错，需要领导督促和提醒；个人能力尚不能在工作中独当一面。

60分－70分： 有时未能完成交办的工作或完成工作的质量不能达到规定要求，所属自身岗位工作仍有时需其他员工协助完成；不积极主动，工作有时出现错误。

60分以下：不能按时完成交办的工作或完成工作的质量不能达到规定要求，所属自身岗位工作仍需其他员工协助完成；工作懈怠，不积极主动，需要领导经常督促；工作时常出现错误，经教育改进程度不大，承担本职工作有一定难度。

二、考评赋分的评判因素

2.1 被考核人承担或完成工作计划或项目的数量；

2.2 岗位工作对公司或部门KPI指标的影响程度；

2.3 独立承担的重要工作项目；

2.4 工作中处理的突发事件；

2.5 完成工作的质量；

2.6 完成工作的效率；

2.7 所完成工作产生的效果。

考核者要结合以上因素对被考核人的季度工作及绩效进行客观评价和综合评估，对其工作目标考核给予合理分值。

附件三：考核面谈表

被考核人姓名：                                    绩效等级：

面谈人签字：   

面谈时间：    年    月    日

被考核人签字确认：