从采购经理的角度看采购审计

先了解公司在产业链中的地位    在采购审计中，审计部门喜欢把目光聚焦在价格上，希望能发现一些价格偏贵的物资，这样向老板提出来，容易提升审计部门的影响力。但是往往查价格的时候，又发现不了什么线索，总之效果不大。    其原因，大概是因为审计人员对于采购的业务并不熟悉。应该说采购是个比较专业的工种，尤其是工业企业的采购，原材料、零件、耗材等等，这些东西的价格百度是百度不到的。    在我所从事的电气行业，同样的一个零件，外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着相同，但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200万元的设备加工出来的零件，和用一台20万人民币的设备加工出的东西，肯定是大大不一样的。    所以，直接审计价格，可以说基本无效。同时，审计手册对于采购业务有着详尽的规范，该手册试图告诉审计部门，正规的采购业务流程应该是如何的，是否有公开招标、比价、审批等等。我想说，这都是表面现象，拿这些去约束采购部门，只会容易遭到嘲笑。在这种情况下，我想推荐审计人员先做一件事情，就是先去了解本公司在产业链中的地位。    这是因为，不是每个公司都是产业链上的霸主。翻开各类管理类书籍，其中的管理方法、业务流程都是通过总结世界上最顶尖的一些公司而得到的。这些公司每一个都是其产业链上的霸主，尤其是它的供应商们，对它是毕恭毕敬，和妃子伺候皇上差不多。只有这些霸主，才谈得上所谓规范管理，对待妃子们要狠，要压榨，对内部员工要严，防贪污。    不幸的是，不是每一个公司都处于霸主地位。所以，请大家抛弃脑子里已经形成的传统思维，先了解自己公司到底处于什么样的地位。所谓店大欺客、客大欺店。你跑去五星级饭店吃饭，就得接受他们的价格和规矩。而你跑到菜场上买菜，还可以砍砍价格。    了解自己公司的地位，方法其实挺简单，找同行业对比就OK了。一般先看整体，公司的规模在行业里面大概属于什么档次，产品的价格又属于什么档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。    接下来，还需要细化的了解。比如某一类产品，我们公司在市场上处于领先地位，那么从产品层面而言，尽管公司整体不是产业链霸主，但这个产品确是霸主地位。价格高，卖的火，它就是“皇帝”产品。也是日后审计的重点产品。

了解采购部门的运行模式

对于小规模的单体公司，一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中不占优势地位，几乎没有定价权利。所以这类公司能做的采购动作就是到处比价，哪里便宜、供货及时就采购那的。

对于规模大的单体公司，对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了供应商。这时候，会认识到，与其到处找便宜的供应商，还不如稳定的发展几个长期的供应商，这样省心省力，价格虽然会贵一些，但胜在质量稳定。所以，这些公司的采购部会衍生出另一个职能，即战略采购。战略采购即从宏观上开始制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议，以图避免价格波动，甚至还有返点。这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。

对于集团公司，情况则又复杂一些。

首先看一下，如果集团里面都是一些小公司，都仅只有日常操作采购，那这个集团只不过是伪集团，小舢板拼装而成的航母。对于这类公司，我么有什么好的建议。

如果集团里面有若干大公司了，那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。楼上一位朋友灰常关心集中采购的审计方法。所以我要告诉大家，集中采购其实是个很大的概念，具体而言又分为三个阶段。

第一个阶段：“完全分散”模式，战略性采购和操作性采购均由事业部（子公司）负责。之所以出现这种完全分散的模式，有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段，没有人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉，对业务的了解还不如下面人，怎么监督，怎么把业务拿上来做。另一种是集团的产业分散，风马牛不想及。试想，一个做餐饮的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购？

第二个阶段：“集中协调、分散实施”模式，战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部。假如集团各子公司业务还比较相近，那么这种模式就容易开展。集团本部负责制定宏观的采购计划、供应商的管理等等。采购谁家的货物，本部说了算。下面子公司没有权利选择供应商。这样，贪污腐败的风险就由分散在各个子公司，集中到了本部。无论如何，风险分散总是不容易管理的，而集中起来，就容易管理。

这种模式看起来好处不少，至少可以把物料集中起来给同一个供应商下单，能得到一个不错的价格。但是真正实施中，技术难度和政治难度都很大。从第一阶段到第二阶段，是个巨大的跳跃，这也是我这半年中以及未来一段时间内工作的重心。里面的技术难度和政治难度以后会逐步描写。

示意图：

第三种模式：“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部。这种模式没什么好多说的，理论上这就是把下面采购部取消，在总部层面成立采购中心。这是多少集团化企业追求的境界。这一步的跨出，就不仅仅是采购部门自身努力的结果，而是要求这个企业是真正的供应链霸主，彻底注重采购的规范性，而不重视采购的灵活性。如果在这类企业做审计，那可以按照各种审计指南上的条例开展工作，也不失为一种幸福。

了解供应商队伍    作为采购部门的负责人，不可能去做具体的日常采购。其应该做的事情，是从宏观角度降低所谓“综合采购成本”。    无数采购实践甚至包括个人生活中的购买行为都证明了一个真理，就是便宜无好货。所以，如果只盯着交易价格最低这个目标，会导致供货商质量下降、送货不准时、以次充好、拒绝服务等等状况，最后反而造成重大损失，得不偿失。记得家里装修，工程队买了一个十几元的劣质断路器，结果造成家里电路异常，冰箱压缩机烧毁，损失几百大洋。最后买了一个几十元的法国产品安上才好。反之，如果采购都盯着一流供应商，那价格又会高的无法接受。    所以，寻找最“合适”的供应商，在价格和质量、服务上寻找最佳平衡点，就成为“战略采购”的核心内容。    不过在寻找最合适供应商之前，采购经理还有一件事情要做，就是了解产品各零部件的关键质量要求。国内汽车行业在这方面做的很好。设计部门在设计整车的时候，有一套质量规划，譬如发动机、动力总成、悬挂等关键部件不能马虎，必须用一流供应商的货。而雨刷、座椅等能便宜则便宜，反正出了问题不致命。这样做，既降低了成本，又保证了企业的良心。而无良企业则没这方面的规划，关键部位也敢买劣质货。    作为审计部门，也需要事先了解采购部门是否和技术部门沟通过产品的质量规划，如果采购部门没有这个概念，则出质量事故风险非常大。    了解了质量规划后，就要看供应商是否和这个质量规划相匹配。关键零配件的供应商必须是国内一流大厂，这方面的信息比较容易查询到。审计人员可以询问技术人员或者上网查询。而非关键零配件的供应商的了解则稍有困难。这可以作为采购审计的一个课题。作为采购经理，我一般是这么了解的，首先看这个企业的规模，打电话过去问有多少人，一年产值多少。再找同类企业打电话过去问问人员规模，基本可以确定这个企业的档次。    值得提醒的是，还要查询一下这个供应商的产值中有多少是供给本企业的，如果比例偏高，则要警惕，这很有可能是一家通过某种关系进入本单位供应商圈子的企业，自身竞争力不强。    此外，这个企业的规模如果只有十几个人，那肯定是一家手工作坊，生产出来的东西无法保证质量。因为这个规模么有办法配置质量管理人员。如果查到这样的供应商，一定要引起审计部门的高度重视，必要时上门查看其生产环境和设备等。（需要稍微懂一些现场管理和质量管理体系知识，自学并不难。）    这类企业往往还是价格审计的重点，因为这类企业的产品要进入本公司，肯定是需要付出额外的成本的。深挖下去，一定有线索。至于如何深挖，以后会有专门的专题讨论。

以下数字代表不同的观点：

1、我觉得采用哪种采购模式合理，还要考虑到采购商品的不同性质。对于大多数集团型企

业，能做到第二种模式也顶多是在原材料和共性的设备（例如叉车）方面。对于其他设备、备件、服务、低值易耗品等，因为产品缺乏同质性、不符合成本效益原则、无法了解和满足子公司采购服务的差异化、及时性的需求等等困难，我感觉除非有很强的系统辅助，否则很难集中到总部层面。

关于政治上的难度，我想楼主大概是指子公司和总部的利益分配问题吧？大公司的关键流程的变动肯定会涉及到利益再分配，政治斗争是必然的也是正常的，审计要懂政治，但不能能被别人的政治倾向带走，失去客观公正性，我想这是关键。

2、关于楼主提到的审计方法问题，有些方面说的太绝对了，有点以偏概全：

（1）审计价格：如果技术差异对产品价格有很大影响而且市场价格不透明的产品，那确实比较难。但是对技术差异较小的商品（例如贵金属），或是市场价格比较透明的商品，价格比较取得的证据相对有说服力，所以这种测试是可以使用的。当然，从取得测试结果到提出合理审计意见，还是要有一个认真分析讨论的过程，不可以拍脑袋轻易下结论的毛病，或许楼主想要强调的是这点？（2）事先了解企业在行业中的地位，特别是采购与供应商关系中所处的地位的确很重要。审计可以藉此评估采购中的各种风险可能性，对之后发现的部分问题的深层次原因作出合理预判。但不能说对采购流程的符合性测试就不重要了。如果采购流程写在那里，采购却把流程当笑话，那首先是不是可以关注流程设计本身的合理性？比如没有考虑到公司的实际状况、行业中的地位、或是对关键控制点没有细化、没有顾及到例外情况的可能性而缺乏可操作性？如果流程设计合理，采购还把采购流程当笑话，那么或许这就是采购的能力和态度问题。审计就应该指出来有哪些控制是设计合理、但是执行无效的。不能一棍子打死说这些都是停留在“表面现象”，而“容易遭到嘲笑”。

3、   工业类采购，审计人员最好的助手就是需要开发精通技术及公司产品业务流程的工程技术人员参与。它们会在各个环节告诉审计人员可能存在的问题。审计人员再精，也精不过具体业务人员。就像做系统审计，要检查信息系统的问题，就需要另外一拨精通信息技术的专业审计人员来执行。

4、   （请各位读者千万不要一下子陷入到审计流程或者具体的审计方法中去），在系统了解了公司的产业链地位、现有采购模式、供应商队伍这三者的现状后，审计人员这个时候应该已经能够清楚的知道采购部门的缺陷在哪里，或者说优化方向在哪里，可以说比采购经理这个当事人更加清楚。让我们分析可能的几种情况。   

   第一种，公司的产业链地位很高（这样的公司一定在行业里面是一个大型公司），但是采购模式却采用分散采购，供应商规模也不太大。

很显然，产业链地位高的公司，从理论上说，采用集中采购方式，更能够获取一个较低的价格。这对于保持产业链的地位十分有利，公司采购成本比竞争对手低，省下的钱可以招募更好的人才，打更多的广告，开发更多的新品，始终保持竞争优势。但这种不匹配存在的原因，需要审计人员从更高的高度去思索才能发现。譬如，在一个新兴行业，为了争夺霸主地位，公司前期所有的精力都放在了营销和开拓市场上，战略性采购还没有放上议程。

或者，不是公司不想做集中采购，实在是产品的生命周期太短或者产品间的差异度太大，为了保持采购的灵活度，不得已放权给下面的子公司自己采购。（这个原因的确认我觉得可以认真讨论，这个是超级有难度的技术问题）。

又或者，公司的考核机制，是分散给各个子公司的。这种松散型管控模式在竞争不太激烈的行业里比较常见（这是成本问题，老板不想花太多的钱养一大批总部管理人员）。

还或者，公司的子公司股权结构复杂，涉及到其他股东的利益（这是政治问题，比如某供应商是某股东的亲戚朋友之类或者是下游客户的亲戚等等），不愿意将采购的数据与其他子公司共享。在一个公司里，以上各种原因会经常混杂在一起。所以当“集中采购”成为一个美好口号，审计人员却需要清醒的知道集中采购的门槛所在，不轻易提出这个口号。待想通如何克服所有技术门槛和政治门槛后，才能慎重提出集中采购的建议。

第二种情况，公司的产业链地位并不高，但在领导的坚持下，想做或者正在实施“集中采购”。

绝大部分的企业，都不是供应商上的霸主，因此这种情况更值得讨论。不过在讨论之前，我想还是有必要把“集中采购”这个概念再细分一下。

从采购模式上看：

“集中采购”的第一层含义，是指各个子公司把相近的物料或者大宗物料的采购决策纳入战略采购部门，而各子公司的日常采购部门负责。（见上文“集中协调、分散实施”模式）。

“集中采购”的第二层含义，是指取消各个子公司的采购部门，把所有的物料纳入总部的采购部门。（见上文““完全集中采购”模式）。

在各位朋友的讨论中，XUKEN提出还要考虑物料的不同性质。他提出“对于大多数集团型企业，能做到第二种模式也顶多是在原材料和共性的设备（例如叉车）方面。对于其他设备、备件、服务、低值易耗品等，因为产品缺乏同质性、不符合成本效益原则”。同时他还认为”除非有很强的系统辅助，否则很难集中到总部层面“。应该说XUKEN童靴敏锐的感觉到从第二种采购模式进步到第三种模式中间最本质的障碍，就是物料自身的特性是决定采购模式的最重大因素。站在采购部的立场上，采购经理不得不仔细分析各种物料的特性，才能决定是否能合并在一起采购。然而站在公司的层面，尤其是一个二流企业的老总，当看到行业内一流企业已经实现“集中采购“的时候，把采购部门”集中“，也不失为追赶一流企业的一种举措。正是这种“政治“上的需求，才要求采购经理不得不面对如此多的”技术“障碍，也要创造条件实现”集中采购“。不过，事情也有乐观的一面，想一想当采购经理把一个公司散乱的采购局面整理成一个强大的采购中心，即使自己粉身碎骨，那种翻过一座座技术壁垒的成就感也足以自豪一生。从相对集中采购模式到完全集中采购模式，需要在2个方向上同时发力。第一个方向就是采购决策权的逐步收拢。当越来越多的物料都能归并到一起统一决策，量变会引起质变，即使有一些零零碎碎的物料差异十分之大，公司高层也能下决心成立统一的采购决策部门。第二个方向是采购的操作权的逐步收拢。原先繁琐的日常采购如果能通过逻辑优化，利用信息系统简化操作流程并减少人数的时候，公司高层也能下决心收拢采购操作权，当采购决策权和采购操作权归属于总部的采购部门后，这就实现了完全意义上的集中采购。所以，集中采购的技术壁垒可以归类为2类，一类就是物料的统一，第二类就是采购操作的逻辑优化。我试图通过自己的努力，向审计人员展示这两种技术壁垒。

5、   物料的合并采购：前面啰嗦了半天，终于进入了本文的主题----哪些物料可以合并采购。

有童靴说，搞审计的哪里懂得物料，这应该由专业人士决定。这句话我觉得部分正确。因为审计人员一般都是财务出身，而且平时确实时间很紧，不可能懂所有的知识。

不过，我始终觉得，如果因为这个理由而放弃对物料的关注，那么采购审计就做不扎实了。我本人不是学工科出身，所以当接手采购部门之后，面临的最大障碍，就是对产品和物料不熟。所以我根本提不出任何的合并采购计划。好在做了多年的顾问，养成了调研的习惯。所以我就叫来每一个采购员进行谈话。

谈话注重2个方面，第一个就是问，采购订单是怎么分解的？第二，你负责哪些物料的采购，平时都联系哪些供应商。虽然每个采购员对这些问题的回答五花八门，但问多了，自然也就在心里知道，物料大概怎么分类了。后来有次我和子公司技术老总聊天，基本验证了我的“土分类”和专业人士的分类大同小异，甚至更加细致。另外，我们是搞电气的公司，我就买了几本电气方面的书籍、机械方面的入门书籍自己看。虽然半懂不懂，但至少把物资分类给弄明白了。比如，我公司的物料大概可以分为：导电部分的铜件、铝件；断路器上的各种铁件；外壳件、绝缘件、控制用的元器件、标准紧固件等等。在正规大公司，技术部门应该是把这些物资分类都分好，审计人员通过ERP的物料表可以非常清晰的看到物料层级。但是我们公司技术部门这方面的工作没有做，所有的物料代码都是无逻辑的堆砌在数据库中，所以这给集中采购造成了很大的困惑。如果审计人员找不到物料分类方法，可以按照我的办法试试看，相信能归纳出来。有了物料分类，就可以逐一看看这些物料能不能统一采购了。

记得我当时先从铁件下手，很快就遇到了新的麻烦。因为铁件的加工工艺非常复杂。有铸件、切削、磨洗、冲压、钻孔等等，加工完后，还有热处理、镀锌、镀银之类的表面工艺。当我提出铁件统一采购的意向后，下面的采购员纷纷反对，说没有一家企业能加工所有的铁件，都是各有擅长，所以目前铁件加工商有十几二十家的局面是正常的。

言下之意，就是目前的铁件采购格局合理，原先的采购工作是优化过的。如果相信了他们的话，那我这个部门也没有必要存在了，那我是不是该考虑辞职了呢。一时间感觉是狗咬刺猬下不了嘴。不得已，我只有从另外一条路去验证一下----供应商考察。约了几乎所有的铁件供应商，逐一上门查看。果不其然，有些供应商擅长冲压、有些擅长切削。。。。。。问他们给你点其他的铁件做做要不要？他们都表示做不了。那时候一种无奈彷徨的心情油然而生。这还怎么玩呢？有天忽然想起，同行的一些大公司已经实现了集中采购，那他们的铁件是怎么实现集中采购的呢？想到这里，我立刻找关系去拜访同行的铁件供应商。一去之后，果然大不一样。他们的场地十分之大，设备齐全，几乎所有的工艺都能提供。问了下他们的规模，大约有工人200人，每年营业额能做到2个亿。

反观我们的供应商，规模都在十人左右，营业额500万上下。这就是差距！！这严重的刺激到了我！于是我静下心来想一件事情，我们的采购部门以前为什么不找这些大供应商。找大供应商至少有以下好处：

1、成本低。他们人均产值在100万元，而小供应商人均产值50万。很显然，大厂的生产成本更低。

2、质量可靠。大厂有严格的质量体系。而小厂连质量员都养不起。大厂里面，每个产品都被小心翼翼的放在木托盘上，生怕砸到磕到。而小厂的产品就被随意的丢在地上，表面都是伤痕。

3、大厂的原材料有保障。他们生产用的原料明显档次更高。那么，这些小供应商又有什么优势呢？我花了很多时间去求证。

6.小供应商的生存之道：

我在调研小供应商的时候，往往会问上这么一句：你们的生存逻辑是什么？

根据他们的回答，大概分为以下几种原因：

1、价格便宜；

2、送货及时，任劳任怨，服务好；

3、技术或者质量好；

4、有大企业老板有关系，不是亲戚就是朋友；

这几个原因并不是相互独立，通过交叉分析，可以发现其中有2点关联关系特别有意思。一个是，和大企业老板有关系的供应商，没有一个认为自己价格便宜的；第二个是，和大企业老板有关系的供应商，也没有一个认为自己技术质量好的。所有这些有关系的企业，都反复标榜自己服务特别好。

我丝毫不怀疑他们对大企业老板的忠诚度，毕竟不是亲戚就是朋友。但是我仍然固执的认为，他们所谓自己服务好，并不可信。下面子公司也没有对这些企业的“服务类指标”如送货及时率、研发配合度进行统计。好不好，只有日常与他们打交道的采购员心里知道。尽管这些采购员也并不可靠（怀疑一切）。但是我还是针对小供应商的服务问题征询了采购员的意见。从他们的反馈看，这些小供应商确实在配合度上比其他供应商好，用俗话来说“叫的应”。

我仍不死心，继续追问，他们到底在什么事情发生后“叫的应”。如果正常下订单，他们正常送货，不存在有什么“叫的应”啊。采购员们一开始支支吾吾，最后被我逼出了真相：

第一个，订单出错，比如零件图号给错、数量出错、订单遗漏后追加紧急订单。这些事情小供应商都能替采购员隐瞒。（这和公司采购订单分解逻辑缺陷有关，本文先不做讨论）；

第二个，技术人员出错，修改图纸。这类错误有时候是技术员的失误，有时候也有客户需求更改的原因。（这里面的原因包括销售、技术管理上的问题）；频繁的修改订单，对于大供应商来说，每个修改都要走流程，确实麻烦。而小供应商直接当天晚上加个班就弄出来了。确实方便，服务到位。然而仔细想想，造成这些修改的2个原因，说白了都是企业内部管理混乱造成的。所以，这样的低水平管理，也只能配的上小供应商。贸然和大供应商合作，还真有耽误交货的风险。想明白这一层关系，我又不得不慎重对待这些小供应商，不能急着下刀。

前几年，市场利润还够丰厚，所以对我单位而言，价格和质量倒并不是太大的关注点。公司的关注点在于及时交货，所以对服务、响应度特别重视。随着利润的下降，如果早几年能够关注供应商结构调整，扶持一批大供应商，采购这块尚不至于告急。但是现在确实进退维谷，发现了能合并采购的物料，却因为供应商的结构限制难以合并。

采购管理最佳实务28条

     采购审计，内审人员问题最多业绩大；

     采购管理，老板经理业务最烦风险高。如何对采购业务部门进行管控，是公司管理中的重点和难点？实际业务中的最佳实务28条，内审人员要看懂吃透其中内涵，加强对采购的监督，采购人员可以参考，增加采购业务的管理。

        一、供应商评选阶段：

     第 1条、 与供应商高管说明公司采购政策

     第 2条、 标准的供应商评选流程

     第3条、 现场察看、访问供应商

     第4条、 独立的第三方对供应商信息进行审查

     第5条、 事先设定的供应商评选标准

      二、招、投标建制阶段

     第6条、制度招投标制度

    第 7条、确定供应商的采购量的分配

    第8条、设立采购委员会

    第 9条、评估委员会成员

    第10条、招投标前进行资料审查

    第11条、统一的招投标报送

    第12条、所有投标文件密封

    第13条、内部信息保密

    第14条、委员会人员（独立第三方）在场开标

    第15条、电子邮件发出邀标，则要分开发送。

    三、采购实施阶段

   第16条、订单、供货与付款核对

   第17条、设立公司的安全库存

   第18条、设定采购数量

   第19条、经常检查未完成订单，分析原因

   四、供应商评估阶段

   第20条、制定供应商评审的标准

   第21条、从不同的角度与部门进行评价

   第22条、量化评估依据，合理设置评分系数。

   五、其他较好的方法

   第23条、要求员工遵守行为准则

   第24条、员工实行定期轮岗制度

   第25条、设立并公布投诉电话

   第26条、要求员工签署诚信书

   第27条、高管人员参与风险评估

   第28条、进行经常性的检查复核

   最佳实务，存在于不同的公司之中，不同的环境，会产生不同的管控理念、方法和措施，我们要以增值为目标，不断地推进公司内部管理，包括采购管理，只有每个业务、每个部门工作做好了，企业才能正常运转，才能长久持续地发展，基业长常。